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Organizzazione aziendale: come passare da collo di bottiglia a supervisore della crescita
L’organizzazione aziendale diventa un problema quando troppe decisioni continuano ad arrivare sulla scrivania dell’imprenditore.
Una proposta commerciale da verificare. Una campagna marketing da approvare. Un cliente da gestire. Una priorità da stabilire. Un collaboratore che attende indicazioni.
L’azienda lavora, magari cresce, eppure per procedere continua ad avere bisogno della stessa persona.
Ti riconosci?
Essere centrali nella propria impresa è naturale. Diventare il passaggio obbligato di troppe decisioni può rallentare la crescita aziendale, sottraendo all’imprenditore tempo prezioso per ciò che dovrebbe fare meglio: guardare più lontano e indicare la direzione.
Il problema supera quindi la semplice delega.
Se soltanto l’imprenditore possiede una visione sufficientemente completa per prendere buone decisioni, una parte importante della strategia vive ancora soprattutto nella sua testa.
L’organizzazione aziendale diventa efficace quando la strategia smette di vivere soltanto nella testa dell’imprenditore, allinea tutta l’azienda e comincia a guidare le decisioni di tutta l’organizzazione.
Prima di organizzare dipartimenti, mansioni e riunioni serve capire dove vogliamo andare.
L’imprenditore e il primo livello manageriale hanno il compito di definire la destinazione dell’organizzazione e tracciare una rotta comune.
Marketing vede il mercato e la comunicazione. Il commerciale incontra clienti e opportunità. Le operations conoscono processi e capacità produttiva.
L’imprenditore deve riuscire a osservare l’intero sistema.
Qui entrano Vision, Mission e valori aziendali.
Per definire la Vision può essere utile una domanda:
Come cambia il mercato, il mondo o la vita dei nostri clienti se la nostra azienda raggiunge pienamente il proprio successo?
La Mission chiarisce invece perché esistiamo e cosa dobbiamo saper fare particolarmente bene per raggiungere quella destinazione.
Domandati:
Poi arrivano i valori.
Oltre ai grandi principi dichiarati, i valori sono soprattutto pattern di comportamento ricorrenti delle persone dell’organizzazione. Sono il modo con cui l’azienda e i suoi collaboratori hanno gestito situazioni reali e il comportamento che desideriamo ritrovare anche domani.
Per esempio:
La somma di questi comportamenti costruisce progressivamente la cultura aziendale.
Il valore, quindi, acquista forza quando aiuta una persona a capire come comportarsi anche quando il responsabile non è nella stessa stanza.
È qui che strategia e organizzazione iniziano realmente a incontrarsi.
Una destinazione chiara ha bisogno di indicatori.
Una delle prime metriche da identificare è la North Star Metric, un numero capace di sintetizzare se l’organizzazione sta procedendo verso il valore che vuole creare.
La domanda è semplice:
Qual è quel numero che ci aiuta a capire se la nostra organizzazione sta andando nella direzione giusta?
In alcuni modelli di business può essere:
Nelle organizzazioni maggiormente guidate dal prodotto può invece essere utile una metrica che combini ampiezza, profondità e frequenza di utilizzo.
Un esempio concettuale potrebbe essere:
utenti attivi × valore medio generato × frequenza di utilizzo o acquisto.
La North Star Metric dovrebbe superare almeno tre test:
Successivamente entreranno in gioco Leading Metrics, Lagging Metrics, Profit Metrics e Product Core Metrics, capaci di offrire punti di vista complementari sul funzionamento dell’organizzazione.
Prima, però, serve comprendere come intendiamo vincere sul mercato.
Il cliente ideale si costruisce partendo dai clienti reali.
Metti insieme alcuni dei principali clienti dell’azienda e osserva:
In questo modo inizi a riconoscere dei pattern.
Il cliente ideale emerge dall’incrocio tra chi valorizza maggiormente ciò che sai fare e per chi la tua organizzazione riesce a produrre risultati particolarmente rilevanti.
Verifica poi che questo segmento possieda un Total Addressable Market adeguato.
Una nicchia può essere meravigliosamente precisa e contemporaneamente troppo piccola per sostenere gli obiettivi economici dell’impresa.
Infine, metti in fila i concorrenti con cui quel cliente potrebbe realmente confrontarti durante un progetto simile.
A questo punto puoi porti una domanda determinante:
Quello che reputiamo unico è realmente differenziante agli occhi del nostro cliente ideale?
La differenziazione dice:
“In questo siamo differenti.”
Il cliente, però, vuole sapere:
“E quindi cosa cambia per me?”
I fattori di differenziazione devono quindi trasformarsi in un benefit comprensibile e misurabile.
Può riguardare:
Più una promessa è misurabile, più diventa verificabile. E ciò che è verificabile può acquistare maggiore credibilità.
Una garanzia può rafforzare ulteriormente questa percezione quando è sostenuta da reali fattori di differenziazione.
Ma possiede anche un secondo effetto, interno.
La promessa fatta al mercato diventa una promessa che tutta l’organizzazione deve essere capace di mantenere.
Marketing deve comunicarla.
Vendite deve valorizzarla.
Chi realizza il prodotto o eroga il servizio deve renderla vera.
La strategia smette così di essere una dichiarazione e diventa comportamento organizzativo.
Ora abbiamo destinazione, cliente ideale, unicità e promessa.
Serve capire quali fattori producono sistematicamente successo con i clienti.
Noi li rappresentiamo attraverso la Macchina della Crescita.
Prendi i progetti più importanti, le migliori trattative e i clienti che hanno ottenuto i risultati più significativi.
Ripercorrili.
Quali momenti sono stati determinanti?
Quali attività ritornano?
Quali condizioni hanno contribuito al risultato?
Cerca 3, 4 o 5 pattern comuni.
Gli ingranaggi potrebbero riguardare, per esempio:
La Macchina cambia da organizzazione a organizzazione.
Se sei una startup puoi partire da ipotesi, testarle e perfezionarle nel tempo.
La parte importante è lavorare sugli outcome: comprendere quali fattori comuni hanno portato realmente al successo.
Almeno un ingranaggio dovrebbe avere inoltre una relazione evidente con ricavi e sviluppo, affinché crescita organizzativa e sostenibilità economica continuino ad avanzare insieme.
Solo ora possiamo iniziare davvero a organizzare l’azienda.
Conosciamo:
Per ogni dipartimento possiamo quindi chiederci:
Come lavora oggi e come dovrebbe lavorare per rendere raggiungibile la nostra Vision?
Incrocia ogni funzione con gli ingranaggi della crescita.
Qual è il contributo del marketing?
Quale quello delle vendite?
Quale quello delle operations?
E quale dovrebbe diventare?
Evita di trasformare tutto contemporaneamente.
Prioritizza in funzione di importanza e urgenza e scegli idealmente uno o due cambiamenti rilevanti per ogni dipartimento.
La focalizzazione aiuta il cambiamento a diventare concreto.
Ora ogni dipartimento può comprendere quale quota della strategia aziendale dipende dal proprio lavoro.
Abbiamo due informazioni decisive:
Da qui nascono gli obiettivi.
Un obiettivo può contenere:
risultato da raggiungere + cambiamento necessario per raggiungerlo.
Per esempio:
Incrementare i lead qualificati provenienti dal cliente ideale, rendendo sistematico l’utilizzo dei fattori di differenziazione nella comunicazione.
È volutamente ancora aperto.
Abbiamo definito il cosa.
Ora vogliamo coinvolgere le persone nella costruzione del come.
Delegare significa trasferire progressivamente competenze e abilità, a fronte di un quadro strategico e di obiettivi chiari necessari per prendere buone decisioni, invece di limitarsi a distribuire attività.
Torniamo all’esempio marketing.
Se l’obiettivo è aumentare i lead qualificati, il responsabile potrebbe immediatamente stabilire una lista di attività.
Oppure può coinvolgere la squadra:
Quali iniziative potrebbero portarci con maggiore probabilità a quel risultato?
Dal brainstorming possono emergere campagne verticali, case history, webinar, SEO, referral, nuovi strumenti commerciali.
A quel punto selezioniamo le idee che combinano impatto atteso e facilità di esecuzione.
Nasce il collegamento tra:
risultato → attività → responsabilità → metriche.
Ed è proprio qui che comincia una delega più matura.
Le Leading Metrics misurano attività e comportamenti maggiormente sotto il controllo dell’organizzazione e che, svolti con costanza, aumentano la probabilità di raggiungere il risultato.
Le Lagging Metrics misurano invece gli effetti ottenuti.
Per esempio, in un processo commerciale:
Leading: numero di appuntamenti qualificati, follow-up effettuati, proposte presentate.
Lagging: nuovi clienti, conversione, fatturato e marginalità.
Profit Metrics e Product Core Metrics possono poi completare il quadro offrendo rispettivamente una lettura economica e una lettura legata al valore e all’utilizzo del prodotto.
La domanda quindi supera:
“Abbiamo fatto quello che avevamo programmato?”
e diventa:
“Quello che stiamo facendo sta generando l’effetto che avevamo previsto?”
Ora può cambiare davvero il ruolo dell’imprenditore.
I dipartimenti lavorano sugli obiettivi.
I responsabili monitorano attività e risultati con le rispettive squadre.
L’imprenditore incontra periodicamente i responsabili per osservare KPI, avanzamento, ostacoli, apprendimento e opportunità.
Il controllo continuo viene sostituito da una supervisione programmata.
Si crea contemporaneamente un trasferimento di competenza:
imprenditore → manager → persone.
Attraverso cicli continui di azione e feedback, attività ripetitive e decisioni iniziano progressivamente a uscire dalla scrivania dell’imprenditore e dei responsabili.
La riunione settimanale può così evolvere da:
“Dimmi cosa devo fare.”
a:
“Questo è successo. Questo ha funzionato. Questo va migliorato. Questa è la nostra prossima azione.”
Una differenza apparentemente sottile.
Per la crescita aziendale può essere straordinaria.
Marketing e commerciale rappresentano un esempio particolarmente chiaro.
Immaginiamo di avere definito cliente ideale, fattori di differenziazione e promessa misurabile.
Il marketing deve trasformare quell’unicità in una comunicazione rilevante.
Può costruire contenuti, case history, campagne e strumenti capaci di rendere il valore riconoscibile e credibile.
Le vendite trasferiscono la stessa differenziazione nella relazione commerciale: domande, presentazioni, proposta di valore, gestione delle obiezioni e offerte devono rendere evidente perché scegliere quell’azienda.
Marketing e commerciale fanno cose differenti.
Ma lavorano sulla stessa strategia, sullo stesso cliente ideale e sulla stessa promessa.
Il marketing può essere misurato sulla capacità di generare opportunità coerenti.
Le vendite sulla capacità di trasformarle in business.
E l’organizzazione può finalmente osservare la relazione tra le due attività.
Se marketing e vendite corrono nella stessa direzione, quanto diventa più potente la crescita?
Mettere su carta una strategia è fondamentale.
Renderla parte del comportamento quotidiano dell’organizzazione è il vero passaggio successivo.
Per questo il Metodo NEED lavora in coaching con l’organizzazione.
Il processo viene pilotato attraverso programmazioni chiare, incontri progressivi, trasferimento di competenze e task concreti da realizzare tra una sessione e quella successiva.
L’obiettivo supera la semplice consulenza.
Lavoriamo insieme sul caso reale dell’impresa e, contemporaneamente, trasferiamo alle persone strumenti e competenze affinché possano progressivamente utilizzarli con maggiore autonomia.
Il percorso segue tre fasi:
Definisci
Comprendi direzione, posizionamento, strategia, obiettivi e risultati.
Comunica
Trasferisci la strategia dentro l’organizzazione e rendila rilevante fuori, sul mercato.
Cresci
Rendi sistematico l’avanzamento attraverso persone, dipartimenti, marketing, commerciale, KPI e feedback continui.
È qui che l’organizzazione aziendale può diventare un vero motore della crescita.
L’imprenditore passa progressivamente da collo di bottiglia a supervisore.
Le persone acquistano competenza e autonomia.
I dipartimenti lavorano verso una destinazione comune.
E la strategia comincia finalmente a vivere nell’intera organizzazione.
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